Bardzo lubię wyrażenie “upiec dwie pieczenie na jednym ogniu”. Nie wynika to z tego, że lubię kulinaria i brzmi to smakowicie, nie chodzi też o moje zamiłowanie do języka polskiego, ale bardziej o przesłanie tego związku frazeologicznego. Chodzi bowiem o to, że czasem udaje się dostać dwie korzyści albo rozwiązać dwa problemy przy okazji zastosowania jednego rozwiązania.
Problem jaki ostatnio pojawił się u mnie w organizacji był dość prozaiczny. Na spotkaniach zespołu złożonego z pracowników i pracowniczek poziomu C (CEO, CFO, liderzy/-ki zespołów) pojawił się przesyt informacji o tym, co realizujemy w organizacji. Na wspólnej tablicy pojawiło się mnóstwo projektów i dawanie statusu do każdego z nich ,w trakcie spotkania, zajmowało całkiem dużo czasu. Zatem co można by zrobić, by projekty stały się transparentne?
Transparencja jest jednym z trzech filarów empiryczności Scruma – jak mamy bowiem sprawdzać wyniki naszej pracy, skoro nie jest to jasne? W tym przypadku: jak mamy wiedzieć, że robimy coś dobrze, skoro zalewa nas morze informacji, że coś zrobiliśmy dobrze, coś źle, coś trochę dobrze, coś nie do końca dobrze i tak dalej, i tak dalej?
O dziwo, odpowiedzią na to pytanie okazała się priorytetyzacja. Tutaj również metodyki zwinne okazują się przydatne, gdyż skupiają się na dowiezieniu wartości, czemu właśnie służy priorytetyzacja.
W jaki sposób priorytetyzacja pomóc może w transparencji?
Wraz z innymi osobami z organizacji ustaliliśmy, że ważne byłoby pokazanie tylko najbardziej istotnych (po jednym z każdego zespołu) projektów podczas spotkania C-level. Dodatkowo, zespoły będą wiedziały w łatwy sposób jaki mają priorytet i co mają dowieźć w danym kwartale. Nie dość, że rozwiązujemy
problem transparencji (szumu informacji) to na dodatek pozwalamy zespołom skupiać się na jednym, konkretnym zadaniu.
Jak to wyglądało w praktyce?
Zaprojektowaliśmy wspólnie tabelę, w której zadaliśmy 4 pytania. Odpowiedzi można było udzielać w skali 3-punktowej. Pierwsze dwa pytania były zaczerpnięte z matrycy Eisenhowera, dotyczące ważności i pilności projektu. Pozostałe dwa zaś tyczyły się skali (ilu obszarów organizacji to się tyczy) i spójności (jak projekt realizuje misję i wizję firmy). Na podstawie odpowiedzi, dostawaliśmy wynik od 1 do 12. Wynik z tabeli był
jednak jedynie sugestią dla zespołu, który wspomagał w podjęciu wyboru tego jedynego projektu, który chcemy zrealizować w danym kwartale. Pytania i odpowiedzi wyglądały następująco:
Jakie są tego efekty?
Przede wszystkim zespoły mają jasne priorytety, ustanowione samodzielnie przez siebie. Po drugie, zespoły pochylały się nad potencjalnym wpływem ich działań na całą organizację. Po trzecie, priorytet jest jeden i to on powinien być realizowany zawsze w pierwszej kolejności. To poprawia poziom motywacji i zmniejsza stres związany z tym, że nie wiemy, które z naszych licznych zadań zrobić najpierw.
Co dalej?
Obecny proces to dopiero pierwsza iteracja. Niebawem wraz z wszystkimi uczestnikami i uczestniczkami spotykamy się na retrospektywie, by zebrać feedback i sprawdzić jak możemy ulepszyć nasze działania. Trzymajcie kciuki!
